1 成本控制的原则及施工企业的成本构成

    1.1 成本控制的原则

    1.1.1 成本控制的涵义

    成本控制是指在成本形成过程中，根据事先制定的成本目标，对企业日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的控制方法，进行指导、调节、限制和监督：本着增产节约、杜绝铺张浪费、讲究经济效益的精神，将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或问题，应及时进行分析研究，查明原因，并及时采取有效措施，以保证实现规定的成本目标。

　　1.1.2 成本控制的原则

     ①成本最低化原则。一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。②全面成本控制原则。它包括两个方面，一是全员参与成本管理；二是全过程的成本控制。③动态控制原则。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。所以，施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的动态控制。④目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标。⑤责、权、利相结合的原则。在成本控制中，有“责”就必须有“权”，否则就完不成分担的责任，起不到控制作用；有“责”还必须有“利”，否则就缺乏推动履行责任的动力。必须贯彻责、权、利相结合的原则，调动管理者的积极性和主动性，使成本控制工作做得更好。⑥例外管理原则。例外管理原则就是在成本控制过程中对于发生在控制标准以内的可控成本，不必逐项过问，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常规的“例外”差异。

　　1.2 施工企业成本构成及分类

    1.2.1 施工成本的构成

    施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。其中人工费、材料费、机械使用费、措施费属直接费；间接费包括企业内部的各项目经理部为施工准备，组织和管理施工生产的全部施工费用的支出，具体包括：工作人员薪金、劳动保护费、职工福利费等。

　　1.2.2 施工成本的分类

    ①实际成本：反映施工费用的实际支出，确定施工最终的盈亏，是施工项目在施工过程中直接消耗在施工项目上的实际费用。②计划成本：按本企业的管理水平、消耗定额、作业效率进行工料分析，以优化的施工技术方案、组织方案和管理措施为依据，根据施工单位具体情况，确定施工预算费用。③预算成本：是决定施工企业盈亏的前提条件。它是项目成本分析、决策、报价、落实责任、安排资金的依据，是由施工量定额标准来计算出施工成本。

　　2 施工企业成本控制中的常见问题

    2.1 成本控制思想与理念落后

    长期以来，业内人士普遍认为成本控制是成本管理部门或财务人员的责任，技术人员只负责技术和工程质量，组织人员只负责施工生产和工程进度。事实上，管理人员、财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体。

　　2.2 缺乏责权利相结合的控制机制

    任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本控制也不例外。现在施工企业都被要求建立项目经理负责制，但是，不是所有企业都实行施工成本控制体系，并将责权利三者很好地结合起来。甚至虽然有的企业建立了相应的施工成本控制体系，但是却流于形式，没有起到应有的作用。

　　事实上，每一个人都涉及到了成本控制活动，但并不是每个人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。于是，成本控制缺乏制度约束，缺乏具体责任，成本目标无从落实。

　　2.3 成本全过程控制不力

    项目部门仍沿用经验工程的成本降低率编制成本计划及制订目标成本，对成本控制措施的制订和实施过于简单化和表面化，忽略了工程的现场环境、施工条件及工期的要求，给事后控制造成极大的隐患。

　　3 施工企业成本控制对策分析

    3.1 加大成本控制的宣传力度，增强全员责任成本意识

    加大成本控制的宣传力度，就要从成本控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

　　3.2 加强目标成本的管理，建立责任成本中心

    建立责任成本中心，是工程成本控制行之有效的经验。责任成本中心要建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，按照不同的成本将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，并且要严格考核、奖罚分明。　　

    3.3 强化全过程控制

    3.3.1 材料费的控制

    用量控制：①实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法，加强现场管理；②严格控制进料，对经检验不合格的材料，为避免给以后埋下质量隐患，应立即与供货方办理更换或退货手续，购料一定要严格办理验收交接手续；③在合理使用条件下，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。价格控制：①快货物的周转减少流动资金的占用尽可能降低材料储备，考虑资金时间价值，合理确定进货批量和匹次；②买价控制，以降低成本，坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则。

　　3.3.2 人工费的控制

     可以从以下几方面着手：①对于不好控制人工用量的部位，尽量采用包干的方式控制；②为使施工工序更加合理，减少窝工和重复用工，应加强施工方案的制定和比选工作；③将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例进行分解控制，根据劳动定额计算出定额用工量。

　　3.3.3 机械费的控制

    主要从以下几方面着手：①对主要部件及其保养情况建立档案，作好备件的储备，严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费，减少修理等候时间；②租用设备考虑季节性天气的实际情况，减少停置时间，降低设备的租金或折旧费率；③优化施工工序，避免交叉作业对设备影响利用率。

　　3.3.4 其他直接费、间接费的控制

    其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、场地清理费等。这些费用具有较大的弹性，就工程施工企业而言，对这些费用的控制也应采取相应的措施。

　　3.3.5 正确处理工期和成本的关系

    工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损。

　　3.3.6 加强施工变更索赔工作，强化索赔意识

    变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则；紧盯现场，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。

　　3.3.7 重视竣工结算工作

    实物工作量完成，工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本控制的方向和寻求降低成本的途径。